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加強基層調研 夯實制度建設——國家發改委、黑龍江省發改委領導到我公司調研

7月31日,國家發改委體改司副司長王任飛攜國家發改委體改司宏觀體制和所有制處、區域政策處領導胡朝暉、許華勇、郭文波、張曉林及黑龍江省發改委領導蘆玉春、張萌、趙鑫等一行到我公司進行實地調研。公司總經理陳維周、黨委副書記田大鵬等領導陪同來訪領導一行調研,陳維周在調研座談會上做了匯報。 王任飛一行首先在一樓電子屏前觀看了我公司宣傳片,對哈空調有了基本了解。隨后參觀了公司兩個主導產品生產車間。參觀結束后來到12樓會議室召開了現場調研座談會。 座談會上,陳維周首先代表哈空調全體員工對王任飛一行的到來表示熱烈歡迎,隨后對我公司一年來的變化和通過“三項制度”改革取得的成績進行了介紹。 聽了陳維周的介紹后,王任飛副司長做了三方面總結。一是成績來之不易。王任飛指出,哈空調1999年上市,到2019年時已經擁有20年上市時間和60多年發展歷史,在幾經沉浮中取得如今的成績非常不容易,希望我公司繼續保持良好發展勢頭,不當階段性典型,要當更長遠的典型。二是改革帶來新發展空間。王任飛強調,哈空調通過內部改革實現了一個新的飛躍,但是憑借目前的主業想要在幾年內實現目標產值,仍有很大難度,希望哈空調可以整合更多有效資源,充分利用資本市場,做強做大企業。三是保持勁頭不松懈。王任飛指出,東北國企一定要在改革中發揮作用,很多方面還存在不進則退的隱憂。下一步,可以在產權層面、核心員工持股、內部管理經營、技術創新及產業合作等方面進行大力探索,同時,借助資本市場的力量進行融資,形成良性互動,促進企業優質高速發展。
08-01/2019 了解更多>>

牢記初心使命 加強基層調研 ——國家人社部、省人社廳、市人社局等領導到我公司調研

7月17日,國家人社部勞動關系司司長聶生奎、勞動關系司副司長李俊,省人社廳副巡視員陳澤民、市人社局副巡視員任曉鵬等領導一行到我公司開展調研工作。工投集團人力資源(組織)部副部長李國臣陪同調研。公司黨委書記、董事長劉銘山,黨委副書記、工會主席田大鵬及相關部門領導等接待來訪領導一行。 一行領導首先參觀了公司兩個生產車間,對我公司基本情況有了直觀的了解。隨后,在12樓會議召開了調研會。此次調研內容主要是針對企業技術工人薪酬分配工作情況。會上,工會主席田大鵬介紹了公司一年來工作情況;董事長劉銘山介紹了三項制度改革以來公司取得的各項成果;參會的幾位工人和技術人員代表高立華、程磊、牛扣成、王文泉和包旭分別結合工作實際及親身經歷進行了介紹。 聶生奎司長聽取了我公司各位領導和員工的匯報后,總結了三個方面內容;一是企業帶頭人出色。哈空調在以劉銘山董事長為核心的領導班子帶領下取得如此顯著的成績,說明公司班子團隊是一個非常團結、能力強、戰斗力強的團隊;二是企業改革出效果。得知哈空調用了短短幾個月時間妥善處理了老職工、留下的人才又充分地發揮了他們價值和作用,并且得到了廣大職工的擁護,說明改革是非常成功的;三是薪酬制度設計合理。哈空調的薪酬由基本工資+崗位工資+綜合補貼+績效工資+浮動績效幾部分組成,既有保障員工的基本薪酬部分,又有體現技能的崗位薪酬部分,還有人性化設計的綜合部分以及與公司生產經營息息相關的績效部分,考慮得很全面、很周到。 聶司長最后說,聽到大家的匯報,看到幾位師傅臉上洋溢的微笑,可以知道哈空調的改革非常成功。群眾的認可就是組織的認可,通過此次調研,將為下一步制定全國工人薪酬指引打下很好基礎。最后祝愿哈空調未來發展越來越好。
07-19/2019 了解更多>>

哈爾濱空調股份有限公司的鳳凰涅槃之路——“北國網 商界”頻道刊發、“經濟視野網”轉發對我公司專訪

老樹何以新翻楊柳枝哈爾濱空調股份有限公司的鳳凰涅槃之路 “明媚的夏日里天空多么晴朗,美麗的太陽島多么令人神往......”這首流行于90年代的經典歌曲《太陽島上》說的是北國冰城哈爾濱的故事。隨著歌曲的流傳,哈爾濱成為傳奇,演繹為向往。30年過去了,太陽島的風光依舊,不同的是,這里又發生了另一件轟動全國的傳奇故事。   在過去的半年多里,哈爾濱空調股份有限公司(以下簡稱哈空調)黨委書記、董事長劉銘山,是他職業生涯中最累也最快樂時光。去年7月,他接過哈空調這個有著67年歷史的老企業“帥印”,面對搖搖欲墜的“江山”,在市委、市政府的大力支持下,他“三斧”定乾坤,創造了太陽島畔的又一段傳奇,寫下了又一篇看似不可能的“老樹新翻楊柳枝”的改革故事。 太陽島上的危情   市場如同大海,有漲潮也有落潮。聰明的人會把握其中的規律,迎浪前行劃出美麗的曲線。而沒有隨波的沖浪者,只會隨浪而行,結果不是被浪擊翻就是被浪濤淹沒。哈空調就經歷了這樣的險情。   哈空調是公認的中國空冷器旗幟。在幾十年的發展中,為中國空冷換熱行業填補了50余項空白,1999年在上交所掛牌,成為國有相對控股的上市公司。但是,在市場經濟條件下,皇帝的女兒也有愁出嫁的時候,自2012年那場波及全球的金融風暴,哈空調由于沒有及時抓住企業轉型這條“稻草”,一直在風中搖曳,導致經營持續低迷。近年來,由于社會及企業用電量減少,電企不能滿負荷發電,煤電投產規模或將進一步調控,部分已核準項目推遲,國內新建或新開工空冷電廠項目大幅減少,電站空冷產品需求出現萎縮等原因,也是最近兩年,營業收入連續虧損的主要原因。   炒股的群體都知道這樣一個概念,ST是英文Special Treatment 縮寫,意即“特別處理”。該政策針對的對象是出現財務狀況或其他狀況異常的。而去年初,2018年4月25日,哈空調在上交所ST上又戴了一頂“*”帽子。別小看前面這個“*”,這意味著哈空調一只腳已經跨出股市的大門,另一只腳已經抬起。哈空調退市在一般股民的眼里幾乎是鐵板釘釘的事情。哈空調真的無藥可救了嗎?   就在哈空調即將被“踢出”上市公司俱樂部的緊要關頭,劉銘山這個市屬國資系統“改革派”的名字再次被哈爾濱市委、市政府所關注。劉銘山何許人也?翻開此君履歷,其打造的哈爾濱古鐵市場是很典型的“改革產物”。古鐵市場原本隸屬經營不善的龍江鍋爐廠,十年前在劉銘山的主導下進行混改“國民合資”,目前已經發展成占黑龍江鋼鐵交易45%份額的古鐵交易市場龍頭。這也是哈爾濱工業投資集團旗下為數不多的改革成功案例。   2018年7月24日,哈爾濱市國資委會同哈爾濱工業投資集團有限公司根據公司法和上市企業人員管理規定,對哈空調領導班子進行重大調整,組建新的領導團隊。8月17日,哈空調對外發布董事會決議公告:選舉劉銘山為董事長,包括監事會主席田大鵬、總會計師陳維周等在內的5位副總人選相繼確定。“ 哈空調是哈爾濱較早的制造業國有上市公司。但在近幾年的發展過程中,沒有完全實現從工廠到公司的改造。這也是我們下決心進行重大人事調整的原因。”哈爾濱市國資委主任于得志如是說。   這一決定在網上傳開,人們評價不一,但更多的是期許。股民“誠信為本23”在網上留言:哈空調肯定會摘帽。劉銘山很厲害,之前在哈爾濱古鐵市場,幾年時間,變成哈爾濱納稅第一大戶。網名為“n723813696630338”的股民留言:祝愿哈空調能成功摘帽!祝福哈空調在劉銘山董事長的領導下砥礪奮進,向成長績優方向前進!“station2011”在留言中說道: 大哥,我們給你鎖倉,只買不賣。股友“0diePY”說:終于大換血了,希望劉銘山的團隊能帶領哈空調走出困境,別給東北國企改革丟臉,別給東北爺們丟臉。   好一句“別給東北國企改革丟臉,別給東北爺們丟臉”,這句話讓劉銘山熱血沸騰的同時,也多了冷靜和思考。臨危受命的劉銘山在分廠區調研中,看到上萬平方米的到處是障礙物,垃圾隨處可見。因產品銷售有市場無訂單機關和車間無事可干,員工三個一群兩個一伙侃大山。財務報表更是讓劉銘山心跳加速,2018年前7個月只完成了2.4億元的產值,車間生產每月完成率只有計劃的30%左右。這一切猶如一根根鐵釘釘入劉銘山的心房,一個被譽為"中國空冷器的搖籃"的明星企業竟然淪落到這個地步,看到網上股民的罵聲,他的臉熱辣辣的,想到市委、市政府的重托和員工期待的眼神,他的心沉甸甸的。   如何破局?唯一正確的回答是:通過改革,以核心決策的視點起步,建立完善現代企業制度。 體制的突破   2019年新年的鐘聲剛剛敲過,哈空調發布公告,截至2018年末,哈空調完成產值7.8億元左右,實現銷售收入7.7億元左右,2018年預計盈利1500萬元至2100萬元,順利實現主營業務扭虧為盈。   神了,神了,神了!從2018年7月31日到2018年12月31日,這才5個月的時間,就扭轉乾坤轉虧為盈,是什么讓哈空調在短短幾個月內涅盤重生?然而,好事還在后頭,在4月份哈爾濱市公布的財報顯示,今年一季度全市規模以上工業增加值同比增長6.5%,比全省增長的5.4%高出1.1個百分點。其中哈空調對全市工業增加值的貢獻率顯著提升,在其財報速遞上,公司2019年1至3月實現營業收入1.65億元,同比增長144.53%。電氣設備行業已披露一季報個股的平均營業收入增長率為12.94%;歸屬于上市公司股東的凈利潤852.10萬元,同比增長154.81%,電氣設備行業已披露一季報個股的平均凈利潤增長率為3.80%;公司每股收益為0.02元。同時,在公司發布的2019年半年度業績預告,預計2019-01-01到2019-06-30業績:凈利潤可能為盈利。關于2019年半年度業績變化原因,公司表示:公司年初至報告期期末凈利潤為852.1萬元。2019年4月2日,公司股票已經撤銷退市風險警示,實現“脫星摘帽”。   低迷的股票終于挺起,公司市值已由11億增長到25億元以上。信佛的股民心中默念“阿彌陀佛”,基督教股民直呼“上帝保佑”。其實,哪有什么神仙皇帝,答案只有一個:唯有改革才能妙手回春。企業穩定持續的發展,必須要提高核心競爭力。企業核心競爭力,就是體現在特定的能力上,而完成特定能力的核心是人。新一屆董事會的改革重點也落在了調動人的主觀能動性上。經歷了勞動用工制度、干部人事制度、薪酬分配制度改革對企業內生動力的激發,迎來了企業向好發展的重大拐點,也成為哈爾濱國企改革破冰的先行者。   雁群向哪里飛,頭雁是起決定性因素的,在對哈空調董事會班子的任免上,哈爾濱市委、市政府抓住關鍵少數采取了“休克性”的刮骨療毒法,將原班子成員全部免職,新班子組成“3+3”:3人從市屬其他國企調任,3人從哈空調內部選聘提拔。大手筆的手術,通過重新合并職能,調整管理結構,將原來納入高管序列的12人,調減為5人,薪酬的占比也從30%降低到15%。更重要的是,雖然人少了,但每個人的權責更加明確了,真正發揮出了高管的效能。   中層管理人員的調整也是重要環節。原先中層干部共有57人,實施全員解聘重新競爭上崗后,共計減員25人,減幅達44%。在調整中,有8名敢作敢為的干部得到了提拔;有7人職位下降。原先的“處長”稱謂消失了,被公司化的“部長”稱謂所代替。競聘成功也并非就坐穩了“鐵交椅”,在實行中層干部按月考核及年度末位淘汰制度中,先后有5名中層干部因沒有完成工作任務被免職、降職,真正實現了干部能上能下的“搶椅子”局面。另外,在中層以下設立主管崗,實現人才庫的儲備建設。“說實話,公司效益不好那幾年我看不到希望,一直想調走。這次改革后,能者上庸者下,更少的人接了比以前更多的訂單,我們能看到希望,愿意干。”在“三項制度改革”中走上主管崗位的設計部鋼結構組主管包旭坦言。今年,“愿意干”的他又走上了二分廠副廠長的工作崗位。   在員工層面,哈空調在梳理崗位需求基礎上重新定崗定編定員,進行公開選崗競聘,人盡其才。通過競聘,公司員工由原來的659人精簡到478人,實現了員工能進能出。今年前兩個月,在冊職工又精簡掉30多人。截至今年4月初,共計減員223人,減幅達34%,形成了“員工能進能出”新機制。生產制造部的一名主管在競聘中因職級變化,工作不思進取,在生產準備計劃實施跟蹤過程中,提供錯誤信息,嚴重影響生產經營工作,公司果斷處置,與其解除了勞動合同。一名質檢處處長在此次競聘中由中層干部變成普通員工。公司根據他工作責任心強的實際,將他調整到計劃部門負責全公司原材料采購計劃,核算成本。他發揮所長,為公司多筆采購大幅降低了成本。原本因落聘帶來的心理波動很快在更適合的新崗位中平復了。截至目前,待崗人員全部得到安置,無一人上訪,實現了人力資源的高效配置。   在激烈的市場競爭中,客觀要求企業信息傳遞快速、指令落實快捷的扁平形組織結構,哈空調重組管理鏈條,企業機構由原來的31個部門減到21個部門,形成了“三個中心兩個部門”的新格局,即生產中心、銷售中心、技術中心,以及資產運營管理部和黨群工作部。今年4月,又撤銷了項目部和客戶服務部,將二者的職能合并成立項目服務部。機構的重新組合,將企業的戰略構想變成了可管理的要素,財務管理實現了從記賬式向資產運營、投入產出量化方式轉移,企業管理實現了從等級、權力管理向以人為本、制度管理轉移,激發出了新的發展活力。   利益機制是消除大鍋飯弊端,調動企業生產經營者積極性的基層工程。他們通過實施《哈爾濱空調股份有限公司薪酬改革實施方案》,將員工的薪資與企業盈利情況掛鉤,改革后員工的工資總額=基本工資+崗位工資+績效工資+工齡工資+通勤補貼+浮動績效的模式構成,充分體現多勞多得的分配原則。員工工資收入大幅增長,工作熱情全面提高,形成了“員工收入能高能低”的新模式。銷售中心,一改以前的頹勢,頻頻拿回大單,最好的銷售員年薪已經拿到30多萬元,比高管還高。“原來干多干少一個樣,現在多干就能多賺錢。我2018年9月的工資比沒改革之前多了2000多元。”石化空冷分廠車工組組長高立華如是說。   三項制度改革讓哈空調滿血復活,企業的盈虧平衡點也由9.2億元下降到了現在的6.5億元。通過對公司ERP系統全面更新改造,推行無紙化辦工,提高了企業管理和工作效率。在產品設計上,大力推廣三維設計,全面實現二維設計向三維設計的轉換。他們將原生產計劃進行了合理調整,將月度生產計劃精細到日計劃,極大提高了管理效率。2018年末,月生產計劃完成率達100%,今年1月更是超額完成計劃。如今哈空調員工主動加班加點工作已經成為常態,生產車間24小時滿負荷運轉,設計、銷售等部門加班加點,大家都在爭先恐后地努力干活。以往因為產品質量問題和延長交貨期而造成的管理成本提升的情況不復存在。哈空調在穩步提升國內市場訂貨份額的同時,進一步拓展了印度、意大利、加拿大、俄羅斯、伊朗、日本、美國等國際市場。2018年8至12月份,公司新增產品訂貨額5億多元,實現銷售回款6億多元。2018年10月,哈空調通過與日方高科技團隊成立合資公司,引進國際先進技術,進軍污水、土壤處理及空氣凈化等環保產業,2019年銷售待交付訂單總額21.7億元,力爭2019年主營業務實現利潤5000萬元。   為了提高市場競爭力,哈空調成立招投標管理委員會,通過招投標實現采購和外協成本下降6%的目標。去年8月初,哈空調對一項采購報價1800萬元的電站管道項目進行招投標,有一個供貨商標價1500萬元。為防止出現惡性競爭中的低質低價現象,哈空調特派調查組前往供貨廠所在地考察,發現該廠報價低是占有地理位置優勢,節省了運輸成本和電力支出。最終,哈空調選定從該供貨商處采購,此舉節約資金300萬元。通過廋身健體、降耗增效,多措并舉,公司全年減少固定成本1000余萬元。   哈空調的詩和遠方   不謀全局者不能謀一域,不謀萬世者不能謀一時。劉銘山不同于一般的管理者之處就是時刻站在高出看遠方、寫詩行。他善于從組織整體和長期的角度,進行考慮決策、開展工作,保證業務健康發展,永續經營。“公司的發展戰略要前瞻二十年、謀劃十五年、規劃前十年、抓好這五年。在鞏固并擴大石化、電站空冷業務優勢的同時,還要在多方向進行拓展。”基于此,哈空調確定了“由單一經濟型向多元化業務轉變、由生產制造型企業向生產服務型企業轉變”的發展戰略。   他在接受煤體采訪時,對空冷行業以及公司業務情況有這樣一段分析:我國水資源、煤資源、電力負荷中心分布極不平衡,濕冷機組、干冷機組在電力工業市場上并駕齊驅、并存發展的局面將維持一段時期。對于像華北、西北這種煤炭資源豐富但水資源嚴重匱乏的地區,發電廠采用空冷技術已是必然;而其他水資源相對充沛地區,發電廠采用空冷技術也會受到重視。另外,國內一些火電機組進入了新一輪更新周期。這給電站空冷業務帶來了市場。哈空調主要從事高、中、低壓空冷器的設計、制造和銷售,產品主要包括電站空冷器和石化空冷器。目前,公司在電站空冷領域擁有唯一的國家能源電站空冷系統研發中心,能獨立完成直接空冷系統、間接空冷系統的設計,擁有獨立的自主知識產權。同時,公司在開發電站空冷技術方面具有較明顯的競爭優勢,國產首臺套的300MW、600MW和國際上最大的首臺套1000MW電站空冷器均出自哈空調。   改革的成功,為哈空調進一步深化國企改革贏得了時間和空間,也為企業的發展打下了堅實的基礎。截至發稿前,哈空調發出2019年第三次臨時董事會公告,同意劉銘山辭去總經理職務,聘任80后陳維周為總經理。卸去經營擔子的劉銘山,將更加專注企業戰略決策的帷幄中,對于企業的未來,劉銘山總結了八個字:“市場、創新、融合、發展”。一是爭取更大的市場空間。在不斷擴大產品國內市場占有率的同時,通過與國際工程公司合作,開拓國外市場。近兩年,公司產品的國外市場十分廣闊,僅印度的電站產品市場份額就超40億元;北美和歐洲的空冷產品市場需求也十分旺盛。公司已經在印度成立公司,并正在與加拿大的金屬材料科技有限公司、美國GE公司等洽談合作事宜,通過優勢互補,形成戰略合作伙伴,共同拓展國際市場。二是不斷創新。加強與中石化北京和洛陽設計院;中石油環球、華東、西南設計院及中國電力東北、西北設計院和哈工大等高校的技術交流與合作,加大新產品研發與技術創新力度。充分利用我國核電大發展的契機和公司自身優勢,開展核電空冷產品的研發和市場推廣工作;利用中國石油天然氣的管道輸送建設時機,開展大型天然氣儲氣庫壓縮機配套高壓空冷器研發和市場推廣工作。三是通過融合,謀求發展。通過并購國際競爭對手,快速提升產能,提高公司市場占有率和盈利能力。同時,走多元化發展道路,在加快推動中日合作已經成立的“哈爾濱富山川生物科技發展有限公司”產品形成市場和利潤的同時,將與國裕集團、國電能源等這樣的高科技公司合作,充分開展云技術、大數據平臺和智慧能源的運用,提高公司產品附加值,同時還將進一步尋求戰略合作伙伴。   經過多年發展,空冷行業已經形成了比較穩定的市場格局。加之行業技術壁壘高,使得設備供應商與客戶之間形成了較為穩固的關系。在此基礎上,一方面要充分利用作為A股上市公司的資源,用好、用足資本市場平臺,建立專項基金,引進優質資產和先進的科技項目,壯大體能,提高企業抗風險能力。另一方面按照國務院印發《改革國有資本授權經營體制方案》,依法合規采用股票期權、股票增值權、限制性股票、分紅權、員工持股以及其他方式開展股權激勵,促進國有資本做強做優做大,不斷增強國有經濟活力、控制力、影響力和抗風險能力,力爭在2025年前,實現公司主營業務收入翻兩番,市值200億以上的目標,為東北老工業基地的全面振興添磚加瓦。   目前,公司全面進入“二次創業”階段,在國企改革引領下,這個“空冷巨人”已經煥發出新的生機。目標已不再遙遠,哈空調的再次騰飛已然可期。按照“努力把哈空調打造成為國內著名、國際知名的大型企業”的愿景,屆時,一首新的《在太陽島上》必將唱響全國,唱響世界。(郭鐵強)
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將改革基因注入哈空調靈魂---公司董事長劉銘山接受上海證券報記者專訪

哈空調劉銘山:將改革基因注入哈空調靈魂 2019-04-27 08:47:23 來源:上海證券報 作者:韓遠飛 67年前,松花江畔,隨著中國第一臺空冷器的研制成功,中國空冷行業的先行者——哈空調應時而生。風雨行來幾十載,哈空調既有1999年上市時的輝煌,又有國企轉型期的陣痛,這個被譽為“中國空冷器搖籃”的企業一度在風雨中彷徨。 2018年7月,現任董事長劉銘山來到哈空調,建班子、調人員、保質量、抓銷售,劉銘山一點一點將支離破碎的企業管理重新編織起來。在他的帶領下,不到百天的時間里,哈空調月度業績就實現了扭虧為盈,創造出驚人的“哈空調速度”,哈空調也迎來了浴火重生。 “空冷巨人”迎來改革者 4月2日,哈空調股票簡稱由“*ST哈空”變更為“哈空調”,哈空調正式摘星脫帽。而就在此前哈空調發布的年報中,哈空調2018年度實現營業總收入7.69億元,實現歸屬于上市公司股東的凈利潤2083.97萬元,實現扭虧為盈。無論是摘星脫帽還是良好的業績,都表明這個具有60多年歷史的空冷巨人已經重回正軌。 但就在八九個月前,這一切還不可想象。由于沒有建立起有效的市場化運營模式和現代企業管理機制,2012年起,哈空調經營持續低迷。2018年4月25日,哈空調被上交所戴上“*ST”的帽子,如不能實現扭虧為盈將被強制退市。如何讓這個“中國空冷器搖籃”活下去成為一個巨大的難題。 事情的轉機從去年7月份開始。 在哈空調被“*ST”3個月后,哈爾濱市決定對哈空調領導班子進行重大調整,原班子成員全部免職,新班子于2018年7月臨危受命。新班子組成“3+3”:3人從市屬其他國企調任,3人從哈空調內部選聘提拔。 就是從那時,劉銘山成為哈空調的董事長,開啟了一場“力挽狂瀾”式的改革。 劉銘山,1968年10月出生,1988年從哈爾濱電纜廠技校有色金屬加工專業畢業后,就一直在哈爾濱各個國企中任職,從最初的哈電纜廠、哈爾濱拖拉機、哈爾濱松江拖拉機有限公司,再到后來的哈爾濱中潤房產、哈爾濱古鐵市場實業,積累了豐富的管理經驗,對于哈爾濱的國企發展中的問題,也有著非常深的感觸。正是看中了他的能力和情懷,哈爾濱市政府將危難中的哈空調交到了他的手上。 火車跑得快,全靠車頭帶。劉銘山剛一入職,就從領導班子調整入手。哈空調原先舊的管理體制,人員冗雜,僅僅高管序列就有12人。劉銘山重新合并職能,調整管理結構,通過細致的劃分,將原來12人的高管隊伍大幅度調減為5人,薪酬的占比也從30%降低到15%。更重要的是,雖然人少了,但每個人的權責更加明確了,真正發揮出了這些高管的效能。 劉銘山更是以身作則,采訪時正值午休時間,記者在電梯里遇到才吃午飯歸來的劉銘山。隨口問及為何沒午休?才了解到早上繁忙的工作已經把他的午休時間填滿了,而這已成了劉銘山在哈空調的常態。 嚴格要求自己的同時,劉銘山也將嚴格的風氣帶給了哈空調,以前松散的習氣一掃而光。剛到哈空調時,上萬平方米的分廠區到處是障礙物,垃圾隨處可見。分廠有句順口溜“有參觀,休半天”,干嘛?為應付參觀要搞衛生。 這個毛病,讓劉銘山很快“治好”了。新班子成員組成一個“巡視組”,每人一天輪流下基層督查,生產、安全、質量、衛生、定置管理……從去年7月到今年2月,因各項違規罰款就罰了1.2萬元。其中有個分廠的10人班組出現問題后,誰也不承認失職,結果人人都繳了罰款。因為有規章制度,被罰者心服口服。 “三項改革”革新企業靈魂 高管調整到位后,劉銘山又啟動了影響重大的“三項制度改革”。 所謂三項制度改革,就是干部能上能下、人員能進能出、收入能高能低。看似很常見的制度卻在以前的哈空調久久無法落實,人員冗雜,激勵不利,導致效率低下,人浮于事。 劉銘山的到來,讓“三項制度改革”在哈空調堅定地推展開來。組織構架調整、全員競聘、干部末位淘汰、薪酬改革等新舉措取得顯著成效。 通過重新設置公司組織構架,形成了“三個中心兩個部門”的新格局,即生產中心、銷售中心、技術中心,以及資產運營管理部和黨群工作部。而部門職責的明確,也激發了新的發展活力。例如銷售中心,組織調整后,激勵大大加強,一改以前的頹勢頻頻拿回大單,最好的銷售員年薪已經拿到30多萬元,比高管還高。這在之前的體制中是不可想象的。 中層管理人員的調整也是重要環節。原先中層干部共有57人,實施全員解聘重新競爭上崗后,共計減員25人,減幅達44%,做到了“干部能上能下”。實行中層干部按月考核及年度末位淘汰制度,提高干部隊伍整體素質。另外,在中層以下設立主管崗,實現人才庫的儲備建設。 設計部鋼結構組主管包旭,就是在“三項制度改革”中走上主管崗位的。改革前,40歲的包旭只是普通技術員,改革后人員精簡,企業特意為包旭這樣的一線技術人員設立了主管崗位,優秀主管今后還可以走上中層管理崗位,這極大調動了他們的積極性。“說實話,公司效益不好那幾年我看不到希望,一直想調走。這次改革后,能者上庸者下,更少的人接了比以前更多的訂單,我們能看到希望,愿意干。”包旭坦言。 對員工隊伍也進行了優化,通過全員選崗競聘,在冊職工由667人精簡至去年年底的478人。今年前兩個月,在冊職工又精簡掉30多人。截至今年4月初,共計減員223人,減幅達34%,形成了“員工能進能出”新機制。通過實施《哈爾濱空調股份有限公司薪酬改革實施方案》,將員工的薪資與企業盈利情況掛鉤,充分體現多勞多得的分配原則。員工工資收入大幅增長,工作熱情全面提高,形成了“員工收入能高能低”的新模式。 老國企煥發新生機 隨著改革的推進,哈空調的面貌煥然一新。在推行改革不到百天的時間里,曾經連續兩年大幅虧損的哈空調一舉扭虧為盈。在此前發布的年報中,哈空調2018年度實現營業總收入7.69億元,實現歸屬于上市公司股東的凈利潤2083.97萬元。 在改革過程中哈空調抓緊主業不放松。在石化市場上,由于環保指標改變,國內石化煉化行業產能提升和技術改造步伐加快,新建項目有所增加。哈空調采取有針對性的營銷策略,班子成員帶著技術營銷隊伍重點走訪了華能集團、浙江石化、中建投、中石油鎮海煉化等新老客戶,鞏固了石化空冷的市場占有率。2018年,哈空調石化空冷產品訂貨金額同比增長24.1%。 哈空調還到國際市場尋找機會。2018年7月至今,通過與國際企業戰略合作等方式,哈空調在印度、加拿大、俄羅斯、伊朗、日本等國家開展國際業務,最大限度彌補了因國內電站項目減少而導致的利潤下滑。 哈空調將原生產計劃進行了合理調整,將月度生產計劃精細到日計劃,極大提高了管理效率。2018年末,月生產計劃完成率達100%,今年1月更是超額完成計劃。目前,哈空調兩個分廠24小時滿負荷運轉,創下多項“哈空調速度”。之前因制造難度大而不被看好的加拿大、意大利等國外項目均已全部發貨,合同交付率達100%。 為了提高市場競爭力,哈空調成立招投標管理委員會,通過招投標實現采購和外協成本下降6%的目標。去年8月初,哈空調對一項采購報價1800萬元的電站管道項目進行招投標,有一個供貨商標價1500萬元。為防止出現惡性競爭中的低質低價現象,哈空調特派調查組前往供貨廠所在地考察,發現該廠報價低是占有地理位置優勢,節省了運輸成本和電力支出。最終,哈空調選定從該供貨商處采購,此舉節約資金300萬元。 據介紹,2019年是哈空調的產品研發年和先進技術引進年,哈空調將加大新產品研發與技術創新力度,大力開展大型天然氣儲氣庫壓縮機配套高壓空冷器研發、直冷百葉窗設計、多槽管孔脹接工藝研發、焊前預熱裝置及控制系統研發、625空冷器焊接工藝研發、空冷在電廠煙氣消白項目中的研究與應用等科研項目。 2019年,哈空調將力爭實現“兩增長、一提升”的總體目標,“兩增長”是公司銷售收入和利潤要實現增長,產值目標力爭“保8億爭10億”;“一提升”是企業抗風險能力得到有效提升。 在劉銘山的帶領下,這個有著67年歷史的“空冷巨人”逐漸煥發出新的生機。在良好的管理下,上述目標已不再遙遠。哈空調的再次騰飛已然可期。
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